很多企業(yè)都在做績效考核，一般而言，每到一個周期，比如1-2年都要回頭檢視一下，看看自己企業(yè)考核究竟做的怎么樣，有什么成功經(jīng)驗，有什么不足之處，如何去改進(jìn)。那么在檢視的過程中，應(yīng)該設(shè)定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢?筆者做了多年的人力資源管理咨詢，總結(jié)起來，大概有六個方面可以作為思考的出發(fā)點。

　　第一，考核體系是否整體提高了組織的業(yè)績表現(xiàn)?不同企業(yè)對業(yè)績定義不同，這里我們可以從典型的BSC的四個維度去分析，即財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長了嗎?市場占有率提高了嗎?利潤增加了嗎?客戶滿意度提高了嗎?運營的更加順暢了嗎?工作效率更高了嗎?員工能力更強了嗎?內(nèi)部滿意度更高了嗎?

　　第二，考核體系是否提高了績優(yōu)員工的積極性?考核的核心目的就是為了激勵人，那么那些在企業(yè)中能夠創(chuàng)造佳績的人員是否賺的比以前多，是否得到了更多的承認(rèn)，企業(yè)的士氣是否比較高漲?

　　第三，考核體系是否促進(jìn)組織資源最優(yōu)化配置?比如，我做過一個出版社的考核，該出版社未做考核之前，管理上無論如何設(shè)置大家都沒什么意見，考核之后，幾個按照地區(qū)分工的發(fā)行部門提出以前分管的片區(qū)劃分不公平，肥瘦差異很大，于是企業(yè)對片區(qū)重新合理劃分，得到大家認(rèn)可。那么在您的企業(yè)里面是否也實現(xiàn)了這樣的調(diào)整呢?是不是企業(yè)更加精打細(xì)算，比以前更會花錢了呢?

　　第四，考核體系是否促進(jìn)了組織運行的效率?幾乎所有的管理模式都有缺陷，比如企業(yè)管理系統(tǒng)，最高效的是垂直管理系統(tǒng)，一個員工只有一個上級，條線管理，直線指揮，但其固有的問題是橫向協(xié)調(diào)非常困難，部門之間各自為政現(xiàn)象嚴(yán)重，建立了考核體系，是否通過共同承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任使部門之間的協(xié)作更加富有成效呢?

　　第五，考核體系是否實現(xiàn)了員工觀念的提升?考核最重要在于建立業(yè)績文化，多勞多得，一切困難都是可以克服的，只有想不到的，沒有做不到的，那么您的企業(yè)是否促使員工在壓力下更多的發(fā)揮了自己的潛能呢?

　　第六，考核體系是否促進(jìn)了組織形成先進(jìn)的文化。您的企業(yè)是否更加尊重優(yōu)秀人才，真正實現(xiàn)了良幣驅(qū)除劣幣，而不是劣幣驅(qū)除良幣?

　　第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識。

　　第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，不少企業(yè)把績效考核的目標(biāo)和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。

　　第三、為了應(yīng)付任務(wù)而進(jìn)行績效考核和薪酬調(diào)整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進(jìn)行改革，于是相關(guān)部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發(fā)。

　　第四、動態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻(xiàn)都提高了員工其實是很不公平的。民企在薪酬管理和績效管理方面，應(yīng)盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進(jìn)行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態(tài)調(diào)整的機制。

　　如何解決薪酬管理和績效管理脫節(jié)問題?

　　第一、在薪酬設(shè)計中加入對績效的考核。將員工的薪酬在基本工資基礎(chǔ)上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應(yīng)員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調(diào)動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結(jié)合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中,依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績效是一個重要的依據(jù)。有了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資(包括梯級薪金和高薪簽約)，獎金(戰(zhàn)績獎金)，精神薪酬(獎杯授銜)以及假期(賽季假期)。NBA的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結(jié)合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。

　　第二、引入激勵機制、考核機制。華恒智信研究團(tuán)隊認(rèn)為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務(wù)，當(dāng)要求員工一個小時完成任務(wù)，而員工40分鐘完成后，應(yīng)該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標(biāo)是準(zhǔn)確的，目標(biāo)設(shè)定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進(jìn)行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。例如，華恒智信研究團(tuán)隊前段時間在給某公司銷售部門改革進(jìn)行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績效工資，針對該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團(tuán)隊將其中的績效工資變革為提成制，給員工設(shè)定一定的目標(biāo)，當(dāng)員工完成目標(biāo)之后獲得相應(yīng)的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績效部分設(shè)定為回款額的百分比進(jìn)行，更好的保證激勵的同時有約束作用。

　　總之，績效管理是用來評價員工現(xiàn)在的工作情況，員工的價值。而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發(fā)員工的價值。合理的薪酬管理制度是建立在科學(xué)的績效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、需求、利益相適應(yīng)的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績效管理的要求、體現(xiàn)和必然結(jié)果。

　　因此，企業(yè)可以通過將績效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵考核機制這兩種辦法來做好薪酬與績效有機對接。企業(yè)管理者采取績效管理來達(dá)到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認(rèn)識，管理者應(yīng)該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。