各路資本并購醫(yī)療機構蔚然成風，越來越多企業(yè)將醫(yī)院視為戰(zhàn)略性收購標的。除了原來的四大醫(yī)療集團——鳳凰、中信、華潤、復星，恒康醫(yī)療、信邦制藥、三諾生物等大量藥企陸續(xù)通過收購醫(yī)院進入醫(yī)療服務。產業(yè)投資機構如遠東宏信也在近幾年耗資數(shù)十億元完成多家醫(yī)院的并購，更有大量非相關產業(yè)包括地產、傳統(tǒng)能源、制造業(yè)等企業(yè)跨界成立醫(yī)院并購事業(yè)部，在市場上尋找醫(yī)院并購標的。
不論因為何種目的進入，民營醫(yī)院的數(shù)量已經(jīng)開始反超。根據(jù)國家衛(wèi)計委發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，截至2017年4月底，全國公立醫(yī)院共12602家，與2016年4月底相比，減少380家。民營醫(yī)院總數(shù)為16876家，比去年增加1786家。一進一退間，社會資本的進入使得民營醫(yī)院在數(shù)量上實現(xiàn)了快速增長。但下一步的關鍵，是如何在質量上真正提高。
在同壁資本合伙人韓正輝接觸的案例中，“很多跨界進行醫(yī)院收購的公司，常會以過高價格收入并不優(yōu)質的資產，甚至很多收購方明顯對于一些并購條款、談判規(guī)則都是陌生的，一些基礎數(shù)據(jù)錯誤也經(jīng)常發(fā)生?！?/div>
不過，對于很多公司來說，醫(yī)院只要管理妥善，每年能產生穩(wěn)定而持續(xù)的現(xiàn)金流，加上目前醫(yī)院資產沒有太多價格泡沫，即便投前價格高一些，也還算合理范圍。因此，決定一樁醫(yī)院投資并購成功與否的關鍵，更多在于投后管理。
醫(yī)院的投后管理，可以形象地總結為兩步“添磚加瓦”和“看住錢”。通常在收購醫(yī)院資產后，都會在軟硬件上做相應投入，包括基建擴容與新購設備、人才隊伍的建設；“看住錢”則是同時管理好醫(yī)療器械和藥品采購，以及財務進出。
遠東宏信副總裁、遠東宏信醫(yī)療健康集團總經(jīng)理吳志軍在醫(yī)療行業(yè)深耕數(shù)十載，遠東宏信從早期醫(yī)療融資租賃起步，通過醫(yī)院管理咨詢等服務積累了到一定的產業(yè)經(jīng)驗，2013年12月成立上海宏信醫(yī)療投資控股有限公司（下稱“遠東醫(yī)療”），正式進入醫(yī)院產業(yè)投資。
遠東醫(yī)療操盤過包括公立醫(yī)院改制、民營醫(yī)院收購以及企業(yè)醫(yī)院改制在內的幾乎所有類型的醫(yī)院并購，目前共收購了32家營利性醫(yī)院，擁有可開放床位數(shù)1.2萬張。
在吳志軍看來，醫(yī)院經(jīng)營與企業(yè)經(jīng)營不同，后者更多的要抵御外部風險，而醫(yī)院經(jīng)營則是一個長周期、內生式求索的過程，“醫(yī)院內部系統(tǒng)的問題更復雜?！眳侵拒娬f，從單體醫(yī)院到區(qū)域醫(yī)院再到醫(yī)院集團，梳理出醫(yī)院內部的管理邏輯很重要。
遠東醫(yī)療在內部采取了集團規(guī)模化、矩陣式的管理模式，通過眾多醫(yī)院累積形成的規(guī)模效應，在學科建設、集約采購等環(huán)節(jié)發(fā)揮集團的整合優(yōu)勢。吳志軍告訴記者，遠東醫(yī)療現(xiàn)在的醫(yī)院收購邏輯可以用大?？啤⑿【C合來概括，整個區(qū)位布局是避開主要一線城市，定位中國醫(yī)療體系的薄弱區(qū)域，即三四線城市，乃至縣級城市，“一線城市的大環(huán)境肯定更好，但是我們需要直接面對公立醫(yī)院的競爭，很難體現(xiàn)出相應的優(yōu)勢”。
吳志軍將醫(yī)院資產比作璞玉，由總部統(tǒng)一打磨，穿在一起來實行學科建設、醫(yī)療服務質量管理、運營管理、人才培養(yǎng)等。遠東醫(yī)療在內部對各個醫(yī)院院長實行KPI考核，考核內容分為目標值與引導值，目標值就是其根據(jù)自身資源取得的成績，引導值則要求醫(yī)院能夠與集團總部達到一定程度的互動與資源共享。
“每家醫(yī)院有各自擅長的學科，每位院長也有自己最擅長的學科，其實是有局限性的。我們現(xiàn)在琢磨的概念是學科的縱向建設和橫向聯(lián)動的矩陣式管理，比如在總部建設骨科事業(yè)部、產科事業(yè)部等，院長作為當?shù)蒯t(yī)院的資源提供者、平臺提供者，相關科室建設以及人才引進由總部統(tǒng)一進行。”吳志軍坦言，公立醫(yī)院依靠醫(yī)院本身來吸引學科帶頭人或者領域專家加入，而大部分民營醫(yī)院需要一種超出當?shù)蒯t(yī)院經(jīng)營者個人的吸納能力。由總部統(tǒng)一建立科室事業(yè)部，并調配加強醫(yī)生資源的聯(lián)動，真正實現(xiàn)醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，確保在董事會領導下的院長負責制與醫(yī)院經(jīng)營中的科室主任負責制不發(fā)生矛盾。
醫(yī)院收購、改制的過程中，有公立醫(yī)院改制、民營醫(yī)院收購以及企業(yè)醫(yī)院改制，各有各的問題與難點。吳志軍說，公立醫(yī)院改制的核心就是處理好人事問題，通常用新人新辦法、老人老辦法來平穩(wěn)過渡。企業(yè)醫(yī)院的改制更多是在內部管理方式的更迭上，多年形成的當?shù)仄髽I(yè)醫(yī)保體系以及人事制度能否被順利改變，其實在經(jīng)營上，比公立醫(yī)院改制更多了一層風險。
而民營醫(yī)院又可以分為純民營醫(yī)院以及公立醫(yī)院改制不徹底的民營醫(yī)院，后者也是矛盾和爭奪的焦點?！斑@批醫(yī)院的突破很有難度，一方面由于改制未完全，與當?shù)卣g還有千絲萬縷的關系，而通常這些醫(yī)院內部采用的是全員持股，院長的威信度和穿透力并不強。”
這也是為何不少資本方進入后逐漸發(fā)現(xiàn)，自己有資本但沒有資源，有目標但沒有路徑實現(xiàn)。
而在醫(yī)院的運行效益上，遠東醫(yī)療也采取了總部統(tǒng)一調配、資源共享。由于藥品、耗材、器械及工程建設實現(xiàn)了集約化采購與管控，人員培養(yǎng)也更多通過內部通道實現(xiàn)，基本上并購一年之后的醫(yī)院，在整體運營效率、成本控制、服務質量上都會有較大提升，管理咨詢服務的集采輸入、全面預算的整體實施也使得集團醫(yī)院的業(yè)務水平、盈利能力有所改善。（來源：21世紀商業(yè)評論）
