日本史：日本的企業(yè)一般每兩三年進行一次工作調動
添加時間：2018-10-09 14:21:35
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日本企業(yè)的前輩給后輩以種種照顧的情景，在歐美人看來，簡直就像母親對子女一般的照顧。在關國，一個人向別人征求札人的意見或給別人出主意，都被認為是不夠男子漢的味道；而在日本卻不這樣。上司為了不使下級在人前丟丑，經常同年輕員工談心，替他出謀劃策。企業(yè)所取得的優(yōu)異的成就，究竟是從這樣溫情脈脈的氣氛中的哪一點上涌現出來的呢？
企業(yè)在采用職工時，進行極其嚴格的錄用考試以選拔優(yōu)秀人才。而且在錄用后，為了能夠從同期的人當中提拔出優(yōu)秀人才，那些居于要職的上司，要拿出很多業(yè)余時間對每人的才干進行審查。他們之所以這樣做，是由于他們認為人事問題是極其重要的，不能全部交給人事部門。日本的企業(yè)一般每兩三年進行一次工作調動，根據一個人的工作情況來決定調到哪里去，想要晉升到高級職位，不能單靠有工作能力，還必須是這樣一個人眼界寬闊，明辨是非，充滿自信，既能贏得本公司所有部門的支持，且能與其他公司及政府機關的上層人物結成親密的關系。
但日本的企業(yè)想方設法不讓職工用敷衍塞責的態(tài)度來對待工作。工資不會單純靠本人是職工而自動取得，也不會單純靠一定的年齡、地位、工齡而自動取得。因為企業(yè)家認為，為了保證不斷提高職工的質量，需要使報酬帶有靈活性，對認真工作的人，在獎金、病休、福利設施的待遇上。給予優(yōu)待；相反．對于工作態(tài)度惡劣的人，上司會用各種方法給他們顏色看。但是，上司很少需要為了使部下發(fā)揮干勁而提出報酬的事。由于他們懂得彼此是長年累月生活在一起的人，所以只要上司稍微有意識地加以區(qū)別對待，就能取得很大效果，那些受到微妙的暗示遲早會高升的人，就會大賣力氣。
這是因為這種暗示有非常大的實現可能。相反，如果同期的同事們對自己做了過頭的賺顧，處處為自己擔心，那么他就會明白這是自己的能力太差，就會對自己的晉升陷人絕望的境地。當然，他還是可以論資排輩，定期提升的，但問題是在同期的人當中，自己只能最后才升級，還有人們總是要盡量避免由于自己工作不賣力受到同伙的輕視。只要肯干，即使處于最末位，也絕不至于被攆出去，這就是與哈佛大學商學院的學生或美國政府官員的不同之點。雖然時常會從上司那里隱約地聽到“開除”這種威嚇，但幾乎是從來沒有實行過的．在升級的標準中最重要的一條，是要善于協調。有出息的人并不是具有獨立見解的人，而是能夠與旁人合作，能夠給所有的人找出滿意答案的人。為了做出個人的成績來，必須在團隊內部把工作做好。
對于個人的努力和成績的報答，遲早會以工資或地位的形式表現出來。但在此之前，先決條件是獲得團隊內部的高度評價。美國的企業(yè)里集體意識較弱，又無長期雇傭的氛圍，員工很容易認為對于自己工作的評價，只表現在職位及工資上．他們總在考慮自己的職位與工資是否與自己的工作成績相符。按照日本人的想法，這種考慮和小費制度一樣，只會降低服務精神，徒增糾紛。在具有強烈的集體意識、高瞻遠矚的日本企業(yè)中，員工所希求的真正的報酬，是同事對自己的評價。西方老一輩的社會學家德克海姆和帕森斯等人，認為在現代社會中，工作的專業(yè)化會把每一個人和社會聯結起來。
但是現代的技術與機構的變化之快，便專門技術轉瞬間就成為過時的東西，既不可能保障一個人一生的社會地位，也不能使整個社會統籌兼顧。白本企業(yè)善于適應急劇的變化，使多數人懷抱信心，這種優(yōu)點在西方是看不到的。日本的大多數員工都是“全局主義者”，進人企業(yè)以后，就會產生獲得廣博知識的欲望．而另一方面，美國所采用的專家式的員工，對于專門以外的知識不感興趣。日本的員工，由于知道他們永久待在同一企業(yè)內，在這里接受訓練，所以他們不會反對引進新技術，也不會由于技術革新而感到頭疼，害怕自己落后子時代。與此相反，今天在美國的企業(yè)中，成問題的是，員工不愿意做專門以外的工作，或者要求“虛假的增加雇用”江會經常采取的一種手段德為了解決失業(yè)，故意采取使生產下降的手段、使資方雇用不必要的工人），這是因為他們想要保住自己的技術水平，害怕失業(yè)。
日本的企業(yè)員工充分了解自己的地位與晉升并不是靠自己的技術水平，所以對種種雜活也都主動去做，為了公司的發(fā)展，對于引進新技術，也是十分熱心的。同時，雇主對員工也充分而且靈活地使之發(fā)揮作用。對于員工來說，干各種各樣的工作，比起只重復同樣工作的美國工人來，在工作上可以避免乏味單調，而是一種幸福。
