近一半的員工認(rèn)為，管理者并沒有將團隊的目標(biāo)有效傳達(dá)出來;同時也沒收到過關(guān)于如何做好工作的明確而正式的回答。值得注意的是，企業(yè)千萬不要讓績效成為絆腳石。而想要保證績效管理能夠助推績效體現(xiàn)，而非成為績效表現(xiàn)的絆腳石，這其中有三個關(guān)鍵要素：

　　工作目標(biāo)明確

　　在工作中，目標(biāo)與需要被優(yōu)先完成的工作一定要明確，允許將主要精力放在具有附加值的主要任務(wù)上。

　　在某些情況下，績效目標(biāo)還沒建立，或者沒有具體說明，導(dǎo)致管理者無法對員工的工作及努力做出指導(dǎo)。另一些情況下，管理者與員工之間缺乏關(guān)于績效預(yù)期問題的必要溝通。換句話來講就是，管理者或許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績效目標(biāo)，但沒能在團隊中做出說明。

　　還有一種情況，管理者與員工都認(rèn)為績效預(yù)期已經(jīng)明確，但二者對此的認(rèn)知卻不一致。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)：員工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過多。這一狀況很可能導(dǎo)致管理者和員工在明確最關(guān)鍵的職責(zé)上，無法達(dá)成一致。因此，管理者向員工闡明績效預(yù)期是很重要的。

　　工作具有挑戰(zhàn)性

　　目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實現(xiàn)，以保證員工有適當(dāng)?shù)呐d奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力;

　　在工作中，預(yù)期目標(biāo)明確后，管理者可以針對預(yù)期目標(biāo)設(shè)立一系列具體而可量化、有針對性的目標(biāo)，讓員工明確完成任務(wù)需要采取行動與措施。同樣，管理者需要面對面與每位員工進(jìn)行交談，確保雙方對關(guān)鍵目標(biāo)與最需完成的任務(wù)理解是一致的。

　　管理者的自我評估——設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。其一是團隊成員清晰優(yōu)秀員工與普通職員之間的區(qū)別嗎?其二是管理者是否與員工討論過，利用其各自的核心技能來提升工作表現(xiàn)的方法?而非管理者去夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標(biāo)的重要性。因為其他手段都毫無用處，真正能夠能激勵員工培養(yǎng)出自覺工作的聰明才智才是最重要的。

　　當(dāng)員工面對具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，往往為了完成任務(wù)而更進(jìn)一步挖掘自身的潛力與才華。并且在實現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，他們會展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性與聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績效極限。

　　管理者可以通過分析優(yōu)秀員工的績效，將此作為基準(zhǔn)，來設(shè)計具有挑戰(zhàn)性但能完成的目標(biāo)。但這個目標(biāo)不能脫離實際——要通過與員工對話，根據(jù)他們的具體能力、技能和經(jīng)驗來設(shè)定相匹配的目標(biāo)。

　　定期相互探討

　　在工作中，管理者曾多次討論為員工提供持續(xù)的績效反饋的重要性。如果為員工提供持續(xù)性的反饋，才能使其快速改正自己的行為，進(jìn)而采取最高效的方式完成任務(wù)。

　　有沒有實施正式的績效評價?

　　正式的績效評價是否在非正式的績效對話中得到了團隊成員的認(rèn)可?

　　當(dāng)前是否有針對績效表現(xiàn)不佳的鑒定程序和處理程序?

　　績效表現(xiàn)不好能否得到及時調(diào)整?

　　在大多數(shù)公司持續(xù)性的績效反饋并不多見。作為管理者需要認(rèn)識到這種談話經(jīng)常發(fā)生的話，管理者與員工之間的“不適感”就越少。更為重要的是，管理者所要做的只是通過對話溫和地改變員工的行為。但如果兩次反饋談話之間的間隔太長，員工的行為背離期望的可能性也就越大，導(dǎo)致談話的難度更大。