HR界有一句話“讓人力資源部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”，

　　如何才能使人事管理成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴呢？我個人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面做起：

　　樹立全員HR意識

　　正如人力資源管理不能與企業(yè)其他管理割裂開來一樣，人力資源管理也從來就不是人力資源部門一個部門能夠做好的事情。從管理學(xué)的角度看，一個人的管理范圍一般為6－12人，管理的人數(shù)太多則會導(dǎo)致管理的效果大打折扣。因此，讓人力資源管理工作直接面對公司的全體員工是不現(xiàn)實的，即便是勉強(qiáng)做到效果也會很差。另一方面，由于分工有不同，術(shù)業(yè)有專攻，人力資源管理對各個崗位員工的專業(yè)了解程度畢竟不會很深，而且對他們在崗位上的表現(xiàn)也肯定不如他們的直接主管詳細(xì)周到，因此，要想做好人力資源管理，就必須依靠一線主管和各部門經(jīng)理，充分發(fā)揮他們的作用，調(diào)動他們的積極性，這樣才能使人力資源管理的政策自上而下地深深根植于企業(yè)內(nèi)部，滲透到企業(yè)的每一個角落。

　　除了發(fā)揮各部門經(jīng)理在人力資源管理上的作用外，充分調(diào)動員工的積極性也非常重要。人力資源中員工發(fā)展最主要的內(nèi)容就是員工的自我發(fā)展，讓員工學(xué)習(xí)和了解人力資源的相關(guān)理論和知識，對于幫助員工理解企業(yè)人力資源的政策意圖，自我規(guī)劃職業(yè)生涯和學(xué)習(xí)發(fā)展有著十分重要的意義與作用。在以后的培訓(xùn)工作中我們不應(yīng)為搞培訓(xùn)而搞培訓(xùn)，那樣必然導(dǎo)致形式主義，而應(yīng)當(dāng)借助培訓(xùn)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，多為員工提供培訓(xùn)的資源與條件，不要把大量的精力放在安排培訓(xùn)的行政事務(wù)性工作上。

　　另外我們應(yīng)當(dāng)充分利用公司內(nèi)部局域網(wǎng)的有利資源，導(dǎo)入人力資源管理信息化工具，一但某一位員工有了好的人事管理建議或看到了優(yōu)秀的人事管理文章，就及時的放在公司的內(nèi)部局域網(wǎng)上，讓員工運用信息化平臺自我管理，這樣可以大大解放人力資源管理的生產(chǎn)力。在人力資源管理的具體操作過程中我們應(yīng)當(dāng)提倡行銷HR，即企業(yè)員工（包括上下級）視為客戶而不是被管理者，通過授權(quán)、鼓勵、信任、參與而非獨裁、控制、強(qiáng)迫、防范的途徑來開展人力資源管理工作的方式。

　　明確崗位職責(zé)，進(jìn)行職責(zé)管理

　　職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工盡職盡責(zé)是企業(yè)職責(zé)管理的理想目標(biāo)。部門間的互相扯皮、上下級對職責(zé)期望不一致、職責(zé)不清晰和員工推卸責(zé)任等問題都是由于職責(zé)管理不當(dāng)而出現(xiàn)的。解決這些職責(zé)管理問題的最好方法是進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析，在進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：

　　1.組織設(shè)計和工作分析要科學(xué)合理

　　公司應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)人員對公司的生產(chǎn)工藝流程、部門之間的業(yè)務(wù)分工進(jìn)行分析，采取科學(xué)的技術(shù)和方法進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析，制定出合理的部門職責(zé)規(guī)范和崗位工作規(guī)范，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分的科學(xué)。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責(zé)要求，在自己的崗位上符合職責(zé)要求地進(jìn)行工作。如果組織設(shè)計和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其結(jié)果可能導(dǎo)致更多問題的發(fā)生。

　　2.要努力避免形式主義

　　在進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析過程中我們不能因企業(yè)費用、時間或精力等各種原因，而對組織設(shè)計和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設(shè)計和工作分析相當(dāng)粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。

　　這種形式主義的組織設(shè)計和工作分析的效果是很微弱的。組織設(shè)計和工作分析由于要求科學(xué)、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當(dāng)多的具體問題。只有組織設(shè)計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。

　　3.要盡量克服歸罪于外的心理

　　職責(zé)管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責(zé)為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責(zé)劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領(lǐng)域內(nèi)很好地履行自己的職責(zé)。

　　寄希望于公司能將所有的職責(zé)都劃分得清清楚楚，實際上是希望公司進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現(xiàn)實的。解決職責(zé)管理過程的問題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經(jīng)理人的共同職責(zé)，需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對員工和部門職責(zé)進(jìn)行管理的職責(zé)，防止沖突和矛盾的發(fā)生。

　　4、避免輕描述、重使用

　　輕描述、重使用，指的是進(jìn)行職責(zé)界定和職責(zé)描述時，沒有運用科學(xué)的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和隨意地制訂職位或崗位的說明書。崗位說明書中規(guī)定的職責(zé)根本不合理，或與另一個崗位的職責(zé)是相沖突的，結(jié)果實際上是各個崗位憑空描述各自的職責(zé)，沒有考慮到相互之間的關(guān)聯(lián)性和彼此間的協(xié)調(diào)和配合，這樣一來相應(yīng)地為將來的崗位間、部門間的沖突埋下了隱患。

　　企業(yè)和員工都需要對職責(zé)的具體內(nèi)涵作出科學(xué)的界定和正確的理解，尋找出達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成。但是，組織設(shè)計和工作分析并不能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問題，還需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對員工和部門職責(zé)管理的職責(zé)，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。

　　進(jìn)行目標(biāo)管理，明確公司、部門、班組和個人的工作目標(biāo)

　　“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。采用員工自我管理的方式，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。通過上級分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。

　　“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”應(yīng)由上下級共同制定的，進(jìn)行目標(biāo)管理時應(yīng)按以下程序進(jìn)行：

　　1.制定目標(biāo)

　　制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，同時要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。

　　2.目標(biāo)分解

　　建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

　　3.目標(biāo)實施

　　經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。

　　4.檢查實施結(jié)果及獎懲

　　對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個人的升遷掛鉤。