隨著MBA、EMBA在中國(guó)持續(xù)20多年的火熱，“使命、愿景、價(jià)值觀”等成了企業(yè)家和高管們關(guān)心的熱詞。
可惜的是，商學(xué)院只教授如何提煉愿景、使命、價(jià)值觀，卻無(wú)法關(guān)照如何落地。
在我看來(lái)，企業(yè)組織架構(gòu)如果不能由權(quán)力導(dǎo)向的金字塔型，轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能導(dǎo)向的羅盤型，企業(yè)即使提煉出合適自己的使命、愿景、價(jià)值觀，還是難以落地的。
為什么這么說(shuō)呢？
小沙丁魚變鐵軍
傳統(tǒng)的金字塔權(quán)力導(dǎo)向型組織，它的設(shè)計(jì)原理是最高領(lǐng)導(dǎo)在金字塔的最頂端，管理人員根據(jù)權(quán)力大小不同，依次排列，沒有權(quán)力的員工在金字塔最底層。
在這樣的組織架構(gòu)圖里，沒有使命、愿景、價(jià)值觀的位置，也沒有客戶的位置。有的只是整個(gè)組織對(duì)上的服從。
金字塔型組織，它對(duì)應(yīng)的是傳統(tǒng)工業(yè)化管理思維，這樣的組織架構(gòu)，它假設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)具有超人的智慧，可以統(tǒng)領(lǐng)組織。
這樣的組織架構(gòu)，創(chuàng)新不是最重要的事，執(zhí)行和服從是組織的首要任務(wù)。正如當(dāng)年亨利?福特所抱怨的那樣：我們只需要員工的雙手，可是他們卻帶著腦袋來(lái)上班。
在金字塔型組織，人們常常會(huì)“大眼瞪小眼”，部下盯著上司，上司盯著部下，只要做被管理的工作就可以了。
時(shí)過(guò)境遷。如今，組織力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，敏捷和創(chuàng)新是對(duì)企業(yè)最基本的要求，過(guò)去那種高管高高在上的金字塔型組織架構(gòu)，已經(jīng)不能適應(yīng)新時(shí)代的需求。金字塔組織僵化，人心越來(lái)越保守，對(duì)市場(chǎng)的感受和動(dòng)作越來(lái)越遲鈍。
在這個(gè)心浮氣躁、瞬息萬(wàn)變的世界，只有在速度上打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你才能占有優(yōu)勢(shì)。發(fā)揮好個(gè)體創(chuàng)造力和爆發(fā)力的組織，最具備“速度優(yōu)勢(shì)”，亞馬遜、臉書、谷歌、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是因?yàn)榫邆溥@種DNA，所以獲得爆炸式增長(zhǎng)。
日本蔦屋書店創(chuàng)辦人增田宗昭如是說(shuō)：“除非讓每位員工都切身體會(huì)‘產(chǎn)子之痛’，才有可能開辟未來(lái)。”
如果每位員工都能切身體會(huì)到企業(yè)發(fā)展之甘苦，發(fā)自內(nèi)心為了共同目標(biāo)而奮斗，通過(guò)組織協(xié)同行動(dòng)，雖然他們當(dāng)中沒有領(lǐng)袖，卻能整群一起游泳，而且不分散，這就是理想的組織形態(tài)。
也就是說(shuō)，這是一個(gè)人人并列、人人連結(jié)、人人創(chuàng)造，將各自力量集中起來(lái)提高公司能力的組織。我稱之為“賦能導(dǎo)向的羅盤型組織”。這種組織，是個(gè)人與組織有生命力地連結(jié)在一起的組織，提供一種人性化的環(huán)境，讓人們不要埋沒于組織中，可以自由發(fā)揮能力。
羅盤賦能型組織架構(gòu)是以使命、愿景為中心的組織結(jié)構(gòu)模型，使命、愿景位尊于組織的最中心。
優(yōu)秀的公司使命描述，都是以為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值為核心的。
比如：
阿里的使命：天下沒有難做的生意。
華為公司使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。
所以，彼得·德魯克說(shuō)，使命是公司存在的根本理由。杰克·韋爾奇也說(shuō)，使命是公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的根本手段。
企業(yè)如果真正以使命和愿景為中心開展工作，就必須構(gòu)建以愿景和使命，即以客戶為中心的組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的金字塔權(quán)力導(dǎo)向型組織架構(gòu)，很難驅(qū)動(dòng)組織去實(shí)現(xiàn)愿景和使命的達(dá)成。
也就是說(shuō)，只有當(dāng)權(quán)力從金字塔頂端向最底層轉(zhuǎn)移，讓最底層的員工獲得賦權(quán)和賦能，一個(gè)企業(yè)組織才有可能爆發(fā)出令人震撼的組織力。
賦能導(dǎo)向型組織，不再是以老板為頂點(diǎn)的金字塔組織，而是最高領(lǐng)導(dǎo)與第一線能近距離接觸，近距離賦能的羅盤型組織。
當(dāng)每位個(gè)體以“使命、愿景、價(jià)值觀”為共同指引，朝著共同的目標(biāo)戰(zhàn)斗和奮進(jìn)，就像沙丁魚群一樣移動(dòng)，那是藍(lán)海中的一股氣勢(shì)磅礴的組織力，那是鯊魚沖擊不跨，鯨魚亦沖擊不跨的鐵軍。
他們所朝著的方向，就是顧客，為每一位顧客認(rèn)真著想，追求顧客價(jià)值最大化，就能提供誠(chéng)意十足的產(chǎn)品和服務(wù)。
當(dāng)所有在一起工作的伙伴朝著同一個(gè)方向沖鋒陷陣，就能成為沙丁魚群，成為戰(zhàn)無(wú)不勝的鐵軍。
“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略
賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，最靠近使命、愿景的是前臺(tái)，最靠近客戶的也是前臺(tái)。因此，服務(wù)客戶，擴(kuò)大銷售。
每家公司距離客戶最近的一定是銷售部門，銷售部門員工承受著競(jìng)爭(zhēng)的壓力，他們最清楚客戶的需求，最先感知客戶的需求變化，最大的承受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，所以他們最需要被賦能。在羅盤賦能導(dǎo)向型組織架構(gòu)里，銷售部門是公司里的“前臺(tái)”。前臺(tái)身處“戰(zhàn)場(chǎng)”中，他們就是前線。
賦能前臺(tái)，則是中臺(tái)的使命。
如果有一天，有一個(gè)排的美軍戰(zhàn)士突然出現(xiàn)在世界上某個(gè)小國(guó)，這個(gè)小國(guó)對(duì)這支美軍一般不敢輕舉妄動(dòng)。他們不是怕這幾個(gè)美軍士兵，而是怕這些士兵背后的“戰(zhàn)爭(zhēng)支持系統(tǒng)”這個(gè)強(qiáng)大的“中臺(tái)”。美軍出來(lái)打仗，戰(zhàn)士背后的全球情報(bào)系統(tǒng)、衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)、航母戰(zhàn)斗群、戰(zhàn)略轟炸機(jī)群、戰(zhàn)略導(dǎo)彈系統(tǒng)，這些才是最令人生畏的。
美軍的“中臺(tái)”系統(tǒng)，不僅為本國(guó)士兵服務(wù)，還為韓國(guó)、日本、澳大利亞等他們的盟國(guó)服務(wù)。這就是為什么這些國(guó)家在政治上和軍事上依附美國(guó)的原因之一。
字節(jié)跳動(dòng)被稱為APP工廠，他們每個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，都十分成功，訣竅就是張一鳴的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略。他們的中臺(tái)是“數(shù)字挖掘機(jī)”，所有上市的產(chǎn)品，每時(shí)每刻都在收集客戶的信息，給每個(gè)用戶打上無(wú)數(shù)的“標(biāo)簽”，客戶的每次訪問(wèn)，都讓字節(jié)跳動(dòng)更進(jìn)一步了解用戶。
字節(jié)跳動(dòng)中臺(tái)是一個(gè)數(shù)據(jù)中心，它每天都在收集、挖掘各種各樣的數(shù)據(jù)。公司真正的競(jìng)爭(zhēng)力是外界看不到的，那就是不斷向內(nèi)部生長(zhǎng)出越來(lái)越清晰的用戶需求。用戶需求的畫像才是他們獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)力。
當(dāng)張一鳴團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)未被滿足的市場(chǎng)，中臺(tái)就來(lái)支持他們。表面上開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品的人也就那么幾個(gè)，實(shí)際上支持他們的中臺(tái)早已經(jīng)做好了大數(shù)據(jù)，每個(gè)產(chǎn)品的客戶畫像和客戶需求，由中臺(tái)提供。有如此強(qiáng)大的中臺(tái)賦能，抖音、西瓜視頻這些前臺(tái)，才會(huì)在市場(chǎng)上所向披靡。
前臺(tái)的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力來(lái)自于中臺(tái)賦能，那強(qiáng)悍的中臺(tái)力量又來(lái)自哪里呢？答案是后臺(tái)。后臺(tái)的主要工作是根據(jù)公司戰(zhàn)略來(lái)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、組織飛輪搭建、運(yùn)營(yíng)模型（流程）優(yōu)化、人才激勵(lì)。
后臺(tái)雖然距離市場(chǎng)相對(duì)較遠(yuǎn)，但是后臺(tái)的企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和人才激勵(lì)卻決定著整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。就如美軍的中臺(tái)力量是由美國(guó)的文化、科技、體制等基礎(chǔ)決定的。
什么樣的文化，什么樣的激勵(lì)手段造就什么樣的團(tuán)隊(duì)。后臺(tái)雖然不直接參與企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，它卻是企業(yè)的母體，它的強(qiáng)大可以孕育出最強(qiáng)的中臺(tái)和最強(qiáng)的前臺(tái)。
所以說(shuō)，文化驅(qū)動(dòng)和組織驅(qū)動(dòng)是后臺(tái)的使命。
“大中臺(tái)，小前臺(tái)”不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，普通傳統(tǒng)企業(yè)也可以借鑒這個(gè)管理思想。
“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的核心思想是，把前臺(tái)所需要的共同價(jià)值部分，交給中臺(tái)專業(yè)部門和專業(yè)人員去完成。
比如字節(jié)跳動(dòng)，他們的抖音、西瓜視頻、今日頭條這些前臺(tái)所需要的數(shù)據(jù)和客戶畫像是接近的。他們可以共用一個(gè)“豪華”團(tuán)隊(duì)去開發(fā)，開發(fā)出來(lái)的客戶畫像和相關(guān)數(shù)據(jù)，可以源源不斷的賦能給前臺(tái)不同的APP，即不同的應(yīng)用場(chǎng)景。
現(xiàn)在一些餐飲品牌開展中央廚房經(jīng)營(yíng)模式，也是“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略在傳統(tǒng)行業(yè)的運(yùn)用。這些餐廳的店里只做些相對(duì)簡(jiǎn)單的冷盤，而高價(jià)值、做工復(fù)雜的“大菜”，則由中央廚房的大廚做成半成品送到各個(gè)前臺(tái)餐廳，當(dāng)客戶點(diǎn)“大菜”時(shí)，前臺(tái)餐廳的“小廚們”只需要簡(jiǎn)單再加工一下即可出菜，神速得很。
萊紳通靈采取的也是“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略，即做大中臺(tái)，賦能前臺(tái)。比如公司的品牌管理、客戶經(jīng)營(yíng)、后勤、渠道、供應(yīng)鏈等部門，均是專家型人才領(lǐng)銜服務(wù)。“大中臺(tái)、小前臺(tái)”模式，不僅可以極大的節(jié)省公司資源，降低對(duì)前臺(tái)人員能力的要求，還可以敏捷的為顧客提供有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)。
重新定義CEO
不久前萊紳通靈中臺(tái)新負(fù)責(zé)人入職，我特別用筆在紙上畫了幾分鐘，把賦能導(dǎo)向的羅盤型組織架構(gòu)畫出來(lái)了，告訴他，他的使命是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為前臺(tái)賦能。
我還告訴他，雖然他是公司管理人員，卻沒有什么權(quán)力，不只是他，萊紳通靈所有“高管”都“沒有權(quán)”。
沒錯(cuò)，高管們當(dāng)中沒有領(lǐng)袖，在賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，上級(jí)并不會(huì)發(fā)出“去做這個(gè)”的指令，但是大家都得“盯著相同的方向”，不論上司或部下都一樣，都得面對(duì)同一個(gè)地方，那就是羅盤的中心，愿景和使命。
我們所有管理人員都是賦能型管理者。前臺(tái)為顧客賦能，中臺(tái)為前臺(tái)賦能，后臺(tái)為中臺(tái)和前臺(tái)賦能。作為CEO的我，為公司所有員工賦能。
萊紳通靈組織架構(gòu)的最中心，是公司的愿景和使命。使命，代表公司為客戶提供的獨(dú)特價(jià)值；愿景，代表全體員工的夢(mèng)想。
組織中距離顧客最近的是前臺(tái)，它是公司銷售團(tuán)隊(duì)。萊紳通靈前臺(tái)的具體使命是賦能顧客“王室品位”。
圍繞前臺(tái)的，是為他們賦能的兩個(gè)中臺(tái)，一個(gè)是業(yè)務(wù)中臺(tái)，包括后勤、供應(yīng)鏈、首飾設(shè)計(jì)、數(shù)字智能化、渠道等部門。另外一個(gè)是營(yíng)銷中臺(tái)，包括品牌、公關(guān)、體驗(yàn)、市場(chǎng)、客戶經(jīng)營(yíng)等部門。圍繞前臺(tái)和中臺(tái)的是后臺(tái)，后臺(tái)包括HR、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)部等部門。
這位中臺(tái)負(fù)責(zé)人問(wèn)我，你在組織架構(gòu)圖的哪兒？我說(shuō)我在最外圍，我的使命是監(jiān)督所有部門、所有員工，使命必達(dá)。
在羅盤賦能型組織里，如果公司是個(gè)木桶，CEO就是固定木桶木板的鐵箍。企業(yè)最高管理者要主動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化建設(shè)者、搭建組織平臺(tái)，做員工的啦啦隊(duì)長(zhǎng)。說(shuō)的直白一點(diǎn)，這是企業(yè)家的自我革命，甘愿從金字塔頂端走下來(lái)，走到組織的最邊緣，甘愿為組織打工，甘愿成就員工，而且還很歡喜接受這一切。
貫穿公司前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)的是公司的是“四個(gè)關(guān)鍵”:
關(guān)鍵價(jià)值觀
關(guān)鍵心智模式
關(guān)鍵管理模型
關(guān)鍵會(huì)議
這“四個(gè)關(guān)鍵”，猶如身體里的的神經(jīng)，貫穿萊紳通靈公司的所有業(yè)務(wù)、所有部門、所有員工。
在萊紳通靈，為了把權(quán)力導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型組織，我和相關(guān)高管每個(gè)季度都會(huì)組織被服務(wù)的部門給服務(wù)部門打分，前臺(tái)為中臺(tái)和后臺(tái)評(píng)分，評(píng)分結(jié)果占員工KPI的50%。就是說(shuō)，績(jī)效即使完成，團(tuán)隊(duì)協(xié)同滿意度不達(dá)標(biāo)，績(jī)效成績(jī)最終還是不達(dá)標(biāo)。
羅盤賦能型組織架構(gòu)，從結(jié)構(gòu)上確立了公司以愿景、使命為工作核心，對(duì)員工評(píng)判打分的不再只是上級(jí)管理人員，更多的是顧客和前臺(tái)。在萊紳通靈，當(dāng)客戶需求和上級(jí)管理有沖突時(shí)，員工一定要聽客戶的，因?yàn)槿瞬旁u(píng)估的指揮棒由自上而下變成了自下而上。
社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)是顧客的權(quán)力越來(lái)越大，員工的權(quán)力越來(lái)越大，羅盤賦能型組織架構(gòu)，正是順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)的新物種。在我看來(lái)，企業(yè)存在的基本邏輯是：通過(guò)利他為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的夢(mèng)想。
最近一段時(shí)間，“后浪”引發(fā)熱議，有些企業(yè)家朋友跟我說(shuō)，他們不敢重用“后浪”。究其原因，是因?yàn)樗麄冞€沒有構(gòu)建好賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，還沒有構(gòu)建好前中后臺(tái)接力賦能的組織架構(gòu)，工作壓力都聚焦在前線員工個(gè)人身上，單靠員工個(gè)人能力在市場(chǎng)上搏斗。
說(shuō)是他們不敢重用“后浪”，其實(shí)是“后浪”在這樣的組織中孤立無(wú)援，單兵作戰(zhàn)，苦不堪言。這樣的公司有兩個(gè)弊端，第一，員工壓力大，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。第二，員工能力培養(yǎng)起來(lái)了，容易離職，因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是在組織上，而是在員工個(gè)人身上。就是嘛，沒有組織賦能，“后浪”根本浪不來(lái)，何來(lái)重用之說(shuō)？
在萊紳通靈，很多90后已經(jīng)走上公司重要管理崗位。萊紳通靈的“后浪”們之所以有“浪力”，得益于賦能導(dǎo)向的羅盤型組織，得益于像沙丁魚群一樣順其自然地游泳姿態(tài)。
