績效考核后總要安排“年終談話”這出戲，管理者要如何唱才能把它做成一出余音繞梁、回味無窮的好戲，而不是應(yīng)付人力資源部的樣板戲呢？
管理者最務(wù)實，所謂“好戲”必是有效的。所謂有效，對于管理者，應(yīng)該是促使員工產(chǎn)生有助于提高團隊?wèi)?zhàn)斗力的行為，讓員工安心、盡心的履行崗位職責(zé)。直接的卻未必是最有效的。切莫上來就談“你要好好干”！好演員的移情能力都是一流的，管理者在此的角色不是下命令放指標(biāo)或者追責(zé)指正，而是在新年前與員工一起展望，協(xié)助員工在來年做個更高效的人！
角色搞清楚了，后面的戲一步步具體怎么唱呢？
第一步：激發(fā)期待。引導(dǎo)員工思考2年后他最期待的生活是什么樣的情景。
工作是生活的一部分，對生活的要求與期待必然會影響到他工作的狀態(tài)。從“期待的生活”入手，使得管理者有機會在更大的一個圖景下觀察理解下屬的需求與行為動機。可以用這樣的問題來引導(dǎo)他思考：你希望2年以后的生活狀態(tài)是什么樣子？如果用形容詞來形容，是哪三個詞？2年后你會承擔(dān)哪些角色？你希望自己在這個角色上表現(xiàn)如何？比如說作為兒女，你希望自己2年后能為父母做點兒什么？
過程中員工可能會展現(xiàn)一些不合理信念，比如在較短時間內(nèi)被提拔到管理崗位上，管理者可以及時校正他的坐標(biāo)體系。
第二步：具象化。引導(dǎo)員工把他的期待具體化、可衡量化。
第一步是一個打開的過程，引導(dǎo)他展開一幅圖畫，從第二部開始是基于這個圖畫做“收”的動作，向著推導(dǎo)出具體行為的方向走?？梢杂糜谝龑?dǎo)的問題是：如何衡量你的期待實現(xiàn)了？有哪些更具體的體現(xiàn)呢？為了達到這樣的期待，你要自己定一個或者多個什么樣的目標(biāo)呢？
第三步：定目標(biāo)。引導(dǎo)他思考為了目標(biāo)達成，他在未來1年要做些什么事情促成期待中的結(jié)果。
到這一步就可以相對聚焦在工作上。如果達成工作目標(biāo)或者在工作上采取一些行動，是否能促成其他目標(biāo)協(xié)同實現(xiàn)呢？圍繞工作，要做些什么事情可以促成目標(biāo)達成呢？
第三步是承上啟下的一步，是基于他的需求設(shè)定工作方面下一年的目標(biāo)。在這個環(huán)節(jié)，可以結(jié)合員工的考核結(jié)果做些反饋，如果他沒有意識到限制自身發(fā)展的問題，管理者就要基于考核結(jié)果引導(dǎo)員工意識到這些問題，并把這些問題的提升完善列入到下一年要做的事情中。這是一個把管理者的需求轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)的機會，基于前半部分的溝通，管理者有機會發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合點、促進點。
第四步：定指標(biāo)。引導(dǎo)員工思考如何衡量自己達成了第三步中列明的目標(biāo)。
每個人都需要反饋，無論是對結(jié)果的肯定還是改進的意見，這是下一輪行動的起點。長期得不到反饋會讓一個人失去繼續(xù)做這件事的動力。定指標(biāo)就是為了給自己建立反饋，基于這個輸出確定下一步的輸入。
第五步：行動。引導(dǎo)員工明確下一步的具體行動計劃，盡可能的細(xì)致量化。
為了達成第四步的指標(biāo)，你會如何開始第一步呢？何時？何地？
如果這個第一步或某個動作對于管理者很重要，可以增加“我承諾”環(huán)節(jié)。操作方式是把動作的時間、地點、行為方式、頻率等詳細(xì)信息寫在一張A4白紙上，稱作承諾書，由員工本人簽字。注意，這個承諾不是對管理者的承諾，而是員工為了達成自己的目標(biāo)，對自己的承諾，管理者只是一個見證人。始終要讓員工體認(rèn)到這一系列是他自己的目標(biāo)和要求。
盡可能的把行動計劃細(xì)致量化，甚至到每月、每周。
第六步：回顧。引導(dǎo)員工盤整自己的時間精力等資源是否充足。
如果員工的時間、精力不足以完成所有目標(biāo)，引導(dǎo)他做刪減，以形成最后的行動計劃?？蓤?zhí)行的計劃才有意義。
第七步：出計劃。請員工在談話結(jié)束后整理完成自己的來年計劃。
這是此次談話的成果，整理后的文檔將成為員工自己跟蹤檢查的一個依據(jù)。建議橫軸是時間，至少細(xì)致到月份，縱軸是指標(biāo)，橫縱軸的交叉結(jié)點是每一個行動。
如上的員工談話交流深入、員工認(rèn)同感高、管理者能更深入的掌握下屬的情況，但相對耗時，大約需要1到2個小時，比較適合于管理者有意培養(yǎng)的下屬。
管理者想讓員工產(chǎn)生一些行為的前提是激發(fā)員工自己心中的期待。
