機(jī)會(huì)與恐懼是激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的原動(dòng)力，創(chuàng)新則是企業(yè)差異制勝的終極武器。
　　在一個(gè)因選擇太多而無(wú)從選擇的世界里，品牌的目的就是指導(dǎo)消費(fèi)者在眾多令人眼花繚亂的選擇中做出最適合的決定。在這個(gè)過(guò)程中，差異化是關(guān)鍵。真正的創(chuàng)新能帶來(lái)最有力的差異化。差異化不能由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和創(chuàng)意部門(mén)閉門(mén)造車(chē)，而是要通過(guò)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)，即通過(guò)創(chuàng)新滿足其他競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法滿足的消費(fèi)者需求，從而創(chuàng)造一片藍(lán)海。
　　無(wú)畏的企業(yè)家精神是企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，也是企業(yè)的靈魂。但是在大多數(shù)行業(yè)，創(chuàng)新仍然是個(gè)例而非普遍操作。激勵(lì)今天的領(lǐng)導(dǎo)者走上創(chuàng)新之路的兩大因素是：機(jī)會(huì)和恐懼。
　　由機(jī)會(huì)激勵(lì)的創(chuàng)新
　　創(chuàng)新讓競(jìng)爭(zhēng)無(wú)關(guān)緊要：當(dāng)企業(yè)依靠同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們?yōu)槭袌?chǎng)提供和其他競(jìng)爭(zhēng)者相似的產(chǎn)品，只能通過(guò)提供易被復(fù)制的改進(jìn)或降低價(jià)值來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)依靠創(chuàng)新來(lái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們開(kāi)發(fā)讓消費(fèi)者驚喜的新產(chǎn)品，進(jìn)而增加情感紐帶，這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)就顯得無(wú)關(guān)緊要了。
　　營(yíng)銷(xiāo)人員期待有創(chuàng)意的公司：對(duì)那些期待拓展全球市場(chǎng)的品牌來(lái)說(shuō)，亞洲消費(fèi)者提供了一個(gè)令人激動(dòng)的機(jī)會(huì)。根據(jù)尼爾森市場(chǎng)研究有限公司的發(fā)現(xiàn)，相比其他地區(qū)的消費(fèi)者，亞太地區(qū)的消費(fèi)者更愿意嘗試新產(chǎn)品，這就意味著，那些能持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)將有發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。
　　由于大部分亞洲消費(fèi)者屬于低收入階層，如果品牌能夠敏銳地捕捉到城鄉(xiāng)消費(fèi)者的差異，并在基礎(chǔ)設(shè)施薄弱的地區(qū)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，他們將有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。比如，利用分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)將城市回收的電視機(jī)銷(xiāo)往農(nóng)村地區(qū)，或者，竹子自行車(chē)和紙板自行車(chē)的生產(chǎn)，這些都是流程和產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。
　　價(jià)格戰(zhàn)是全球差異化競(jìng)爭(zhēng)的殺手：公司要有卓越的表現(xiàn)，需要做得更好，而不是賣(mài)得更便宜，需要提高收入而不是降低成本。當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，低成本日益失去競(jìng)爭(zhēng)力，只有很少一部分經(jīng)理人認(rèn)為，在未來(lái)三年里，低成本還會(huì)是他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。當(dāng)利潤(rùn)率的壓力與日俱增，公司要保持成長(zhǎng)，必須從舊有的成本優(yōu)勢(shì)模式轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)模式。那些希望開(kāi)拓海外市場(chǎng)的品牌必須有創(chuàng)新的聲名。松下、三星、豐田等知名品牌的共同選擇是：把產(chǎn)品做得更好而非賣(mài)得更便宜。差異化是提高售價(jià)的原因。蘋(píng)果、歐萊雅、路易威登等是另一些依靠差異化競(jìng)爭(zhēng)的品牌典范。
　　由恐懼激勵(lì)的創(chuàng)新
　　盡管恐懼并不是最好的動(dòng)力來(lái)源，但有時(shí)候也是必要的。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意以下事實(shí)：
　　成功公司的最大失誤是自滿：偉大公司的衰落之路通常是從成功的制高點(diǎn)開(kāi)始的。當(dāng)經(jīng)理人們關(guān)注于復(fù)制以往成功的戰(zhàn)略、關(guān)注短期目標(biāo)而忽視股價(jià)波動(dòng)，他們將進(jìn)入平庸發(fā)展期。最終，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)，他們的自滿被緊迫取代，真正的創(chuàng)新很少可以發(fā)生在應(yīng)急狀態(tài)中，特別是當(dāng)管理層刻意保護(hù)曾經(jīng)的規(guī)范操作時(shí)。
　　規(guī)模不再是大企業(yè)的保護(hù)傘：歷史曾經(jīng)證明，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改變和科技的進(jìn)步，會(huì)有一個(gè)個(gè)壟斷企業(yè)走向消亡。我們都見(jiàn)證了巨型企業(yè)的覆滅和億萬(wàn)級(jí)企業(yè)的登頂，這樣的更迭發(fā)生的頻率更快。新晉者可以應(yīng)用云端基礎(chǔ)架構(gòu)、進(jìn)行業(yè)務(wù)外包、獲得資本投資……很少行業(yè)還存在準(zhǔn)入門(mén)檻。
　　由于財(cái)務(wù)限制，小公司成為最危險(xiǎn)的對(duì)手。他們被迫做出聰明的選擇，以有限的資源打造出一片藍(lán)海。限制反而可以激發(fā)小公司的顛覆性創(chuàng)新，從而把大公司拉下馬。
　　可以復(fù)制的戰(zhàn)略讓企業(yè)存活，但也會(huì)侵蝕品牌價(jià)值，除非實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新：在大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)的生存取決于產(chǎn)品、服務(wù)、流程的循環(huán)周期——一家公司推出一項(xiàng)特別產(chǎn)品或服務(wù)，模仿者接踵而至。當(dāng)可以更容易、更快地通過(guò)模仿獲利的時(shí)候，為什么還要?jiǎng)?chuàng)新呢？想知道答案，可以參考蘋(píng)果公司的經(jīng)歷。這是一家十幾年來(lái)廣受喜愛(ài)的公司，他們的產(chǎn)品不但滿足了消費(fèi)者的需求，甚至超越了他們的想象。盡管蘋(píng)果在吸引首次購(gòu)買(mǎi)者方面的領(lǐng)導(dǎo)地位受到了三星的挑戰(zhàn)，蘋(píng)果的消費(fèi)者仍然是最狂熱的。這樣的品牌忠誠(chéng)度是靠過(guò)去的一系列創(chuàng)新贏得的，這為蘋(píng)果的持續(xù)領(lǐng)先爭(zhēng)取了更多時(shí)間。
　　快速?gòu)?fù)制戰(zhàn)略還有一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果競(jìng)爭(zhēng)者錯(cuò)失目標(biāo)或入市太晚，就很難在消費(fèi)者心目中留下印象，那他的品牌就沒(méi)有機(jī)會(huì)了?？纯船F(xiàn)在微軟和黑莓手機(jī)的狀況就明白了，相比于僅僅做一個(gè)快速模仿者，只有通過(guò)創(chuàng)新才能贏得領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　不管激勵(lì)今天的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力是什么——對(duì)失敗的恐懼或?qū)C(jī)會(huì)的渴望——?jiǎng)?chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)不可或缺的能量來(lái)源。改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新是差異化制勝的終極武器。