企業(yè)應(yīng)該如何管理好機動人才？
添加時間：2018-06-01 10:56:44
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企業(yè)想要維持機動敏捷而有競爭力，往往解決辦法就是放下傳統(tǒng)的雇傭模式，改由全球?qū)ふ覍＜胰瞬?。人才和科技的全球化，讓企業(yè)能夠用各種新方法來填補關(guān)鍵的技能空缺，同時還能維持規(guī)模精簡。我們把這種現(xiàn)象稱為“機動人才”。
1.安排新員工融入工作及關(guān)系
好的主管知道，從外界聘來的人員要能盡速上手、火力全開，就需要有到職輔導(dǎo)，內(nèi)容包括：清楚點出目標(biāo)宗旨、仔細指明行程安排及階段目標(biāo)，并且盡速與內(nèi)部同事建立起機動的工作關(guān)系。雖然你可能覺得，連人都還沒雇到，現(xiàn)在談到職輔導(dǎo)是否言之過早？但機動人才的計劃能否成功，實在與他們能否清楚了解其工作與身分息息相關(guān)。研究指出，只有1/3的主管認為自己的企業(yè)在這一方面能夠有效執(zhí)行。
2.處理政治問題
在傳統(tǒng)的企業(yè)里，外界機動人才會造成內(nèi)部政治問題，讓許多員工擔(dān)心自己工作不保，而某些主管也擔(dān)心身分和影響力是否會下滑。稱職的中階主管能夠事先了解并預(yù)料到這種問題，也能成功找出方法來避免這件事讓公司里的人分成贏家和輸家兩派。舉例來說，要清楚指出原本的內(nèi)部人力都仍然至關(guān)緊要，而機動人才只是前來輔助；另外也要提到運用機動人才的策略優(yōu)點（像是能夠取得新科技、速度、市場規(guī)范、靈活性），而不只是強調(diào)節(jié)省成本。
3.把人才當(dāng)做合伙人、而不是客戶
頂尖的專業(yè)永遠只會更搶手。好的主管應(yīng)該要了解，這些外部專家常常手上有都許多選擇。而且，像是10X和TOPTAL這些聘雇/人才公司，都能提供給優(yōu)秀科技專家許多不同的機會。中階主管必須與機動人才建立起雙贏的合伙關(guān)系，讓雙方都覺得只要對方成功、自己也能得利。外部激動人才知道，任務(wù)和金錢一樣重要，他們做的是關(guān)鍵任務(wù)，可能讓公司大賺或大賠，每個人都要是頂尖水準(zhǔn)……
4.要培育人才
沒錯，要當(dāng)機動人才的主管，就得為這些外部人才提供指引、投資讓他們成長。好的主管能指引外部人才在公司內(nèi)工作有效率，并且能及時提供持續(xù)的意見回饋、回答來電或電子郵件。此外，在這些頂尖的機動人才發(fā)揮專長時，主管也要確保透過各種正式及非正式的方式，將他們的部分專業(yè)留下，而使公司內(nèi)部人員從中學(xué)習(xí)成長。
5.針對任何關(guān)于機動人才的決定，詢問受影響的人有何意見看法
團隊光是達成自己的目標(biāo)還不夠，還得讓自己上下游的其他團隊一起成功才行。而這也就代表你得同時注意到其他團隊，并且投入心力建立彼此的關(guān)系。另一項密切相關(guān)的則是事后的檢討：想真正善用機動人才，就必須愈來愈能選出正確的人才、建立合伙關(guān)系，并且掌握這一切應(yīng)如何計劃、溝通、執(zhí)行。
6.刺激系統(tǒng)往運作更順暢的方向前進
之所以說刺激而不說操縱或引導(dǎo)，是因為中階主管其實并沒有權(quán)限或權(quán)力能推動重大系統(tǒng)變革，但確實能從整個系統(tǒng)的邊緣給予一些刺激，帶來一些改變、減少摩擦。像這樣的優(yōu)秀機動人才主管，不會給人壓力，不會阻礙他們前進。
雖然還需要時間，才能讓目前的勞力結(jié)構(gòu)走向機動人才，但許多企業(yè)機構(gòu)已經(jīng)開始增加使用這種「隨時取用的專業(yè)」，以取得并掌握讓公司表現(xiàn)良好、持續(xù)成長的能力。管理人員如果能注重這些方面，就必能有所發(fā)展，并且在這個數(shù)位而緊密相連的人才世界里，打造出脫穎而出的團隊。
