我們來(lái)談?wù)効?jī)效考核
添加時(shí)間：2018-10-18 11:35:10
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現(xiàn)代的企業(yè)，無(wú)論哪行哪業(yè)，公司都主張實(shí)行績(jī)效考核。績(jī)效考核實(shí)施的目的是幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足，改變員工的工作態(tài)度，強(qiáng)化崗位專業(yè)能力，提升員工工作效率，鼓舞員工士氣，推動(dòng)工作。從而提高個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，保證組織的穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
績(jī)效考核的方式有多種，比如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、360度、平衡計(jì)分卡等。企業(yè)常用的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，也就是KPI。
銷售型企業(yè)，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核，業(yè)績(jī)指標(biāo)占比要大于非業(yè)績(jī)指標(biāo)；職能部門(mén)的績(jī)效考核，主要指標(biāo)執(zhí)行力、工作態(tài)度、工作結(jié)果。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否合理，直接影響考核結(jié)果和員工工作積極性。
中小型規(guī)模的企業(yè)，績(jī)效考核在企業(yè)管理所占的比重，不應(yīng)設(shè)置過(guò)大，它們的業(yè)務(wù)范圍和組織結(jié)構(gòu)不大。連鎖型或集團(tuán)化的企業(yè)，績(jī)效考核管理比重會(huì)偏多些，并且有專業(yè)人員來(lái)主管績(jī)效模塊。
但是有些企業(yè)管理層曲解績(jī)效考核的本意，一味利用績(jī)效考核來(lái)降低公司的成本，克扣員工工資。筆者曾經(jīng)就職的一家公司，業(yè)務(wù)人員的入職底薪高于市場(chǎng)同行業(yè)。因公司業(yè)務(wù)模式問(wèn)題，業(yè)務(wù)人員在初期基本都開(kāi)不了單，公司沒(méi)有利潤(rùn)。老板要求強(qiáng)制實(shí)行績(jī)效考核，業(yè)績(jī)指標(biāo)占比高達(dá)80%，業(yè)務(wù)人員的績(jī)效工資硬生生被扣，敢怒不敢言，確實(shí)自己也沒(méi)有工作業(yè)績(jī)，還指望著這份薪水生存。
有的企業(yè)績(jī)效考核設(shè)置會(huì)人性化些。它是實(shí)行全員考核，根據(jù)職級(jí)的不同，設(shè)置不同的績(jī)效工資占比和考核周期。每月從人員工資里扣除績(jī)效工資數(shù)額，三個(gè)月進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資。
總而言之，績(jī)效管理的大框架是一致的，只是具體的細(xì)分操作各有不同。企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、企業(yè)實(shí)際支付能力，都直接影響和決定該企業(yè)績(jī)效考核的方向和作用。對(duì)待績(jī)效考核，我們首先要有正確的認(rèn)識(shí)，然后在實(shí)施過(guò)程中提出自己的想法和建議，不盲目執(zhí)行。
